Zarządzanie zasobami ludzkimi to teoria, która ma służyć kierownictwu w procesie zarządzania personelem. 0 ile jednak jak wskazują rezultaty badań przeprowadzonych przez zespół badawczy Warwick University, a także moje własne próby analizy oraz badania wielu innych osób - ZZL uzyskało jej dużą wiarygodność jako teoria, wciąż jeszcze wprowadzane jest w życie dość fragmentarycznie i powoli.

Z teorii wynika, że koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi zostaje wprowadzona w życie w chwili, gdy polityka personalna firmy zacznie być pojmowana w kategoriach strategii. Według tych założeń, system ZZL powinien być oparty na takim aparacie pojęciowym, który ma ułatwić definiowanie celu oraz środki i metody jego realizacji.

Niezwykle trudno jednak stwierdzić, jaki ma być ten aparat. Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi jest zbyt ogólna, by mogła prezentować metody rozwiązywania wszystkich problemów i udzielać gotowych odpowiedzi na pytania, Co należy zrobić, jak się do tego zabrać i kiedy zacząć ZZL nie należy traktować jako uniwersalnego procesu, który ma usprawnić zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. Jednak opracowując i przygotowując procesy regulujące zarządzanie pracownikami warto wziąć pod uwagę niektóre aspekty filozofii zarządzania zasobami ludzkimi. Oto aspekty ZZL, nad którymi należy się szczególnie skupić:

• strategiczna integracja zasad ZZL i polityki ekonomicznej;
• pragnienie opracowania spójnego i jednolitego podejścia do kluczowych zagadnień związanych z personelem, czyli do rekrutacji doskonalenia zawodowego, nadzoru efektywności pracy oraz nagradzania
• silne przekonanie o roli odpowiedniej kultury przedsiębiorstwa;
• nowy stosunek do pracowników, przejawiający się według Storeya - przede wszystkim w przejściu od praktyk mających zapewniać posłuszeństwo podwładnych do bardziej ambitnego pragnienia zdobycia oddania i poświecenia pracowników
• głęboka wiara, iż warto i należy inwestować w kapitał ludzki;
• zrozumienie nieuchronności faktu, iż w obliczu światowej konkurencji i zachodzących przemian firma musi umieć działać znacznie bardziej elastycznie;
• dążenie do realizacji zasad zarządzania jakością totalną;
• silny nacisk na informowanie personelu o planowanych posunięciach i ich skutkach
• dążenie do nawiązania i utrzymania dobrych a nawet partnerskich stosunków ze związkami zawodowymi, przy jednoczesnym uznaniu odrębności interesów; podkreśla się tu znaczenie współpracy, która gwarantuje korzyści dla obu stron.
• Przedstawione powyżej założenia stanowią swego rodzaju teoretyczną bazę zarządzania zasobami ludzkimi. Warto się jednak zastanowić, do jakiego stopnia założenia te realizowane są w praktyce, a jesli są, to w jaki sposób są rozumiane. W dalszej części tego rozdziału przedstawimy sposoby realizacji zasad ZZL, opierając się na przykładach różnych przedsiębiorstw, w tym także na przykładzie samodzielnej próby autora w Book Club Associates.

REALIZACJA ZASAD ZARZĄDZANIA LUDŹMI

Badania analizujące stosunek przedsiębiorstwa do spraw personelu przeprowadzone w dwudziestu znaczących firmach brytyjskich ujawniły, iż dyrektorzy ds. personelu w takich przedsiębiorstwach, jak BAT Cadbury, Schweppes, Ford, IBM, ICL, International Stock Exchange, Legal and General, MB (Metal Box) Group, National Health Service, Nissan, WH Smith, Thorn EMI, Unilever oraz The Wellcome Foundation, zaobserwowali w swych firmach wiele pozytywnych tendencji, które pojawiły się dzięki praktycznemu zastosowaniu zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Chodzi tu przede wszystkim o podkreślanie znaczenia strategii, troskę o przemiany kultury i wspomaganie realizacji indywidualnych zamierzeń pracowniczych, przywiązywanie dużej wagi do rekrutacji odpowiedniego personelu, skupienie się na osiąganiu dobrych wyników pracy, wysokiej jakości produktów i usług, a także troskę o zadowolenie klientów. Jednakże każda z wymienionych firm nieco inaczej podchodziła do tych problemów. Oto wyniki niektórych badań wraz z opisem przebiegu wprowadzania zasad zarządzania zasobami ludzkimi w Book Club Associates.

The MB Group
W prowadzonej w MB Group kampanii na rzecz zmian za najważniejsze uznano:

• ustalenie kryteriów, według których można będzie koordynować i kontrolować przebieg procesu;
• przygotowanie programu informacyjnego skierowanego do personelu i klientów;
• zwiększenie wydatków na szkolenie menedżerów, co powinno zaowocować lepszymi wynikami ich pracy i efektywnym zarządzaniem pracownikami w trakcie wprowadzania zmian.

Impuls mający zachęcić załogę do wprowadzenia zmian wyszedł od kierownictwa najwyższego szczebla, które w ten sposób wyraziło swe silne przekonanie, iż szeroka, obejmująca całe przedsiębiorstwo kampania na rzecz transformacji będzie skuteczniejsza niż fragmentaryczne wyjaśnianie przeprowadzanych kolejno drobnych zmian. Jak wynika z doświadczeń innych firm oraz badań akademickich, im śmielsze i bardziej dogłębne zmiany założy sobie kierownictwo, tym więcej i szybciej jest w stanie osiągnąć. Jeśli personelowi na wszystkich szczeblach uda się w pełni uświadomić zalety radykalnych zmian obejmujących wszystkie sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa (zmiany prócz lepszych wyników finansowych, mają gwarantować poczucie bezpieczeństwa i zadowolenie z pracy), wesprze on całym sercem proces transformacji i zrobi wszystko, by zmienić swe zachowanie.

Thorn EMI
W EMI główny nacisk położono na strategiczną integrację, zaś proces ten rozpoczęto od przeprowadzonej przez dyrektora personalnego analizy głównych cech grupy.

Analiza ta obejmowała następujące zagadnienia:

• zdolność przedsiębiorstwa do prowadzenia interesów na różniących się rynkach w wielu krajach oraz umiejętność wykorzystania posiadanego potencjału twórczego (marketing), technologii itd.
• możliwość stworzenia odważnym menedżerom rzeczywistych perspektyw awansu i samodzielnego zarządzania firmą;
• zdolność szybkiej i sprawnej koordynacji działań w celu maksymalnego wykorzystania szans firmy na danym rynku, co wymaga zintegrowania przedsięwzięć w wielu sterach;
• możliwości zrównoważenia wymagań stawianych kierownikom oraz skuteczność środków mających im pomóc w doskonaleniu umiejętności i rozwijaniu potencjału twórczego;
• otwartość na wszelkie zmiany na rynku w zakresie technologii, prowadzenie badań' nad nowymi możliwościami technicznymi.
• Analiza ta stała się podstawą do określenia priorytetowych zadań' strategicznych, których realizacja jest konieczna dla rozwoju organizacji cechującej się wszystkimi wymienionymi zaletami.

Cadbury Schweppes
Główne zmiany w dziedzinie polityki personalnej, jakie wprowadzono w tej firmie w latach osiemdziesiątych, dotyczą współuczestnictwa i zaangażowania pracowników. Zespół, którego celem było opracowanie analizy wszelkich następstw wprowadzanych zmian, przedstawił następujący dokument:

,,Zmiany mające rozbudzić" zaangażowanie pracowników pozwoliły firmie Cadbury Schweppes skutecznie stawić czoła wyzwaniom, jakie niesie przyszłość. Konieczne jest:

• Dążenie do zachowania najwyższej jakości produkcji przy jednoczesnej redukcji kosztów, co ma zapewnić' silną pozycję firmy na stosunkowo niestabilnym rynku.
• Zbadanie, ocena i wykorzystanie każdej możliwości w sferze dystrybucji; nieustanna praca nad poprawą wydajności i doskonaleniem systemu.
• Wprowadzenie systemu otwartego komunikowania, dzięki któremu pracownicy zrozumieją istotę zmian i chętniej będą je realizować.
• Stworzenie i pielęgnowanie życzliwej atmosfery w miejscu pracy, sprzyjającej silnej identyfikacji pracownika z zakładem.
• Rozwijanie organizacji akceptującej taki styl zarządzania, w którym współuczestniczą wszystkie zainteresowane strony.
• Krytyczna ocena dotychczasowych zasad zatrudniania i zarządzania oraz modyfikacja tych punktów, które nie przystają do nowych wymagań'.
• Zapewnienie wszystkim zespołom pracowniczym wsparcia i opieki, niezbędnej przy wprowadzaniu, przystosowywaniu i akceptowaniu nowych pomysłów racjonalizatorskich oraz nowych rozwiązań' technologicznych.
• Rozwijanie taki ego stylu zarządzania, który będzie nie tylko promować współuczestnictwo, lecz także realizował nadrzędne wartości firmy i stale przyczyniał się do poprawy jakości pracy".

ICL
Program zmian dokonanych w latach osiemdziesiątych w CL uznawał za konieczną realizację kluczowych strategii ekonomicznych, skoncentrowanych na następujących zagadnieniach:

• wykorzystanie sprawdzonych i cennych rozwiązań na określonych rynkach zbytu;
• preferowanie otwartych systemów - zapewnienie klientom możliwości szerokiego wyboru producenta i solidnego partnera;
• współpraca - pozyskanie nowego rynku lub nowych możliwości technicznych;
• elastyczność' - zdolność' szybkiego reagowania na wszelkie wahania i zmiany rynku;
• praca na rzecz klienta i osiąganie rzeczywistych korzyści w jego interesie.

Punktem wyjścia stała się następująca deklaracja:

1. Zaangażowanie na rzecz przeprowadzenia zmian. Sukces przedsiębiorstwa zależy obecnie od gotowości każdego pracownika do zaakceptowania wprowadzanych zmian i uznania ich za niezbędne, potrzebne i korzystne. Zmiana staje się obecnie naszym celem.

2. Zaangażowanie na rzecz klientów. Oczekiwania i potrzeby naszych klientów powinny kierunkować' nasze działania i decydować' 0 planowanych przedsięwzięciach. Jesteśmy teraz firmą, która kieruje się potrzebami rynku.

3. Dążenie do doskonałości. Naszym celem jest sukces na całym świecie. Wymaga to perfekcyjnego wykonywania wszelkich zadań, których się podejmujemy. Doskonałość można osiągnąć jedynie poprzez promowanie właściwych postaw oraz skuteczną współpracę i prace zespołów w całej firmie.

4. Zaangażowanie na rzecz pracy zespołowej. Skuteczna praca zespołowa przynosi znacznie Lepsze wyniki niż praca nawet najlepszych pracowników działających samodzielnie. Aby zyski można było porównać' do wyniku 1 + 1 = 3, praca zespołu musi się opierać' na rozwoju zdolności, wiedzy oraz na zaangażowaniu każdego z jego członków.

5. Dążenie do sukcesu. ICL to firma nastawiona na sukces. Uznanie i szacunek, możliwość' awansu oraz perspektywy rozwoju każdego pracownika zależą całkowicie od osiąganych przezeń wyników pracy.

6. Rozwijanie ludzkich możliwości. Stawiamy na ludzi. Naszą silną pozycję zawdzięczamy umiejętnościom naszego personelu. Prawdziwy postęp jest możliwy tylko dzięki ciągłemu doskonaleniu umiejętności. Rozwijanie możliwości ludzi - oto droga do sukcesu.

7. Dążenie do wzorcowej wydajności pracy. Wszystkie nasze systemy, wszystkie sfery naszego działania muszą być najwyższej klasy - tylko wtedy pozyskamy naszych klientów.

Deklaracji tej towarzyszył wszechstronny program edukacyjny. Konieczne wydawały się bowiem zmiany w sposobie myślenia, podejmowania decyzji i zmiany postaw ludzi pracujących w firmie. Zmiany te można podsumować w ten oto sposób:

WCZEŚNIEJ:

• nacisk na technologię
• działania taktyczne, krótkoterminowe
• skupienie do wewnątrz
• próbowanie wszystkiego
• ciasnota poglądów
• ograniczenia, przepisy
• dominacja na rynku brytyjskim

OBECNIE:

• nacisk na marketing
• działania strategiczne, długoterminowe
• zorientowanie na zewnątrz
• specjalizacja działań
• śmiałość zamierzeń, nowatorstwo
• otwartość udział w światowej rywalizacji

Realizacji powyższego programu towarzyszyło stosowanie różnych sposobów zarządzania, których spoiwem było dążenie do dobrych wyników pracy.

System nadzoru wyników pracy i funkcjonowania działów ujęty został w cykl logicznie następujących po sobie etapów i ściśle powiązany ze strategią ekonomiczną firmy.

• Etap 1: Wyznaczenie celów indywidualnych, które pokrywają się z założeniami ogólnymi.
• Etap 2: Formalna ocena wyników w odniesieniu do wcześniej ustalonych założeń. Wspólne ustalenie planu pracy w celu poprawy wyników, przyjęcie programu
• Etap 3: Indywidualna weryfikacja wynagrodzeń; ewentualny wzrost pensji zależy od obecnego poziomu pracy.
• Etap 4: Badanie zdolności rozwojowych całej firmy, a w szczególności ocena wyników poszczególnych jej elementów i działów.

Zastosowane przez ICL metody rozwijania potencjału twórczego pracowników miały na celu - jak ujęli to Beattie i Tampoe:

• poznanie indywidualnych planów rozwoju każdego pracownika, czyli określenie, jaki jest jego następny cel, upragnione stanowisko;
• zaplanowanie ,,bloków rozwojowych", czy Ii określenie umiejętności i doświadczenia, jakie powinien nabyć' każdy z kierowników;
• zaplanowanie programów szkoleniowych i kursów, których temat i zakres znajdzie natychmiastowe zastosowanie w praktyce dnia codziennego;
• stwarzanie możliwości rozwoju indywidualny zdolności poprzez wykonywanie coraz to innych żądań;
• podkreślenie faktu, ze rozwój kariery to wspólna odpowiedzialność' jednostki i przedsiębiorstwa.

Book Club Associates
Jest to firma, która - mimo krótkiej historii zdobyła już znaczącą pozycje na rynku. Swój sukces zawdzięcza głownie specyficznej kulturze, przyjętym wartościom, stylowi zarządzania i dobremu wykorzystaniu wiedzy oraz umiejętności pracowników. Podstawowym celem jest zadowolenie klientów i szybkie reagowanie na zmiany rynku. Od czasu założenia firmy - około dwadzieścia lat temu - wszyscy kolejni członkowie kierownictwa mogą się pochwalić' gruntowną znajomością marketingu. Określenia najpełniej opisujące te firmę to: ,,przedsiębiorczość, dynamizm, swoboda". Jej pracownicy głęboko wierzą iż można osiągnąć wysoki stopień profesjonalizmu we wszystkich istotnych poczynaniach, w sferze marketingu i zarządzania. Klimat firmy przepełnia życzliwość i wzajemne zaufanie. Oczywiście, zdarzają się nieporozumienia, ale rozwiązuje się je za pomocą otwartych dyskusji i bez osobistych wycieczek.

Styl zarządzania jest dość' nieformalny, z niewielką tendencją w kierunku autokratyzmu, co jest typowe dla firmy, w której liczy się szybkość' reakcji i podejmowania decyzji. Nieformalne sposoby komunikowania działały stosunkowo sprawnie, lecz gorzej było z bardziej formalnymi kanałami przepływu informacji. Problemem, jak zawsze wtedy, gdy w grę wchodzi wielu przedsiębiorców, okazała się spójność i integracja.

Punkt wyjścia. Pod koniec lat siedemdziesiątych przy pomocy doradców z zewnątrz przeprowadzono badania możliwości rozwoju firmy. Jak wykazała analiza, najmocniejszy atut przedsiębiorstwa stanowi wykształcony i pełen zapału personel, głęboko identyfikujący się z firmą; inny istotny atut to atmosfera i styl pracy sprzyjający zespołowemu wysiłkowi, a także nowatorstwo i ciągły rozwój. Głównym minusem organizacji okazał się niesprecyzowany podział kompetencji i ról, nagminnie wstępujące dublowanie obowiązków poszczególnych stanowisk, słabe komunikowanie i coraz bardziej nasilające się symptomy nadmiernego napięcia.

Do połowy lat osiemdziesiątych BOA przedsięwzięła pewne kroki zmierzające do wprowadzenia zasad zarządzania zasobami ludzkimi. System ten rozumiany byt jako całościowe (strategiczne) ujecie kwestii zarządzania kluczowymi sferami działalności. Zarządzanie należało do obowiązków zarządu i kierownictwa niższego szczebla, natomiast rola działu obsługi personelu polegała na doradztwie i wspieraniu kierownictwa.

Strategie, które opracowano w związku ze wspomnianą powyżej analizą, miały na celu:

• pełniejszą integrację działań dzięki stworzeniu zespołów ds. projektowania;
• osiągnięcie większej elastyczności:
• pielęgnowanie atmosfery współpracy i zaufania;
• utrzymanie równowagi miedzy elastycznością i swobodą relacji pracowniczych a niezbędną dozą sformalizowania procesów i systemów w coraz bardziej rozwijającym się przedsiębiorstwie;
• stworzenie formalnych ścieżek i możliwości awansu oraz rozwoju wszystkich pracowników w celu maksymalnego spożytkowania potencjału twórczego personelu, a także opracowanie odpowiednich procedur stosowanych w przypadku konfliktów i problemów.

Strategie te byty dość ogólne, jednakże stanowiły znakomity punkt wyjścia do wprowadzenia zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja przedstawionych powyżej zadań oznaczała duży krok naprzód, chodź i tak pozostawało jeszcze wiele do zrobienia, co stanowi dobrą ilustracje tezy, że nawet przy pełnym zaangażowaniu i entuzjastycznym podejściu kierownictwa, wprowadzanie ZZL stanowi długotrwały proces. Można nawet powiedzieć, ze - w pewnym sensie - proces ten nigdy się nie kończy, jako ze wraz ze zmianą sytuacji i upływem czasu przemianom musi ulec także styl zarządzania.

Przebieg procesu. Wszyscy członkowie najwyższego kierownictwa, nie tylko osoba odpowiadająca za sprawy personelu, musieli się włączyć w proces formułowania ogólnych strategii firmy. Specjalnym zadaniem dyrektora ds. personalnych było określenie wszelkich możliwych następstw proponowanych działań i sprawdzenie, czy organizacja dysponuje kadrą zdolną do nowatorskich przedsięwzięć. Zdefiniowanie potrzeb i możliwości realizacji przemian miało upewnić kierownictwo, iż istnieje podobieństwo kultury i wartości uznawanych przez firmę i przez jej pracowników.

Zasady strategiczne. Zasady polityki rozwoju zostały opracowane podczas regularnych warsztatów, których organizowanie stanowi charakterystyczną cechą stylu pracy w BCA. Z programu określającego strategie firmy za najważniejsze można uznać następujące deklaracje:

* Book Club Associates to firma, której działalność opiera się na zasadach marketingu bezpośredniego i dostarczaniu klientom produktów (książek) mających gwarantować dobrą rozrywkę, poszerzać wiedzę oraz horyzonty.

* BCA musi przynosi pewne dochody niezbędne do dalszej działalności ci, a ze w obecnych czasach konkurencja jest bardzo silna, przedsiębiorstwa, aby chronić interesy wszystkich stron, które w nie zainwestowały - właścicieli, członków klubu i pracowników - musi stawić czoło różnorakim wyzwaniom.

* Naszym podstawowym celem jest dobro i pomyślność szych klientów, czyli tych osób, które są członkami naszego klubu, oraz tych, które dokonują zakupów po zapoznaniu z naszymi katalogami. Naszym celem jest spełnienie ich wymagań i oczekiwań.

* Sukces firmy całkowicie zależy od jakości pracy i poświęcenia naszych ludzi. Wierzymy, ze jeśli im stworzy się odpowiednie możliwości, będą gotowi do najpełniejszego wykorzystania swych umiejętności z pożytkiem dla firmy. Jesteśmy też przekonani, iż otwartość, zaufanie i sprawiedliwe traktowanie wszystkich stanowi podstawę dobrej atmosfery w pracy, sprzyjającej dużej efektywności i skuteczności działań.

Planowanie strategii odbywało się jakby w dwóch kierunkach - z góry w dół, a jednocześnie z dołu w góry. Oznacza to że kierownictwo najwyższego szczebla opracowało parametry wzrostu oraz wskaźniki zyskowności, podczas gdy kierownicy niższego szczebla przygotowali swoje propozycje. Opracowanie ogólnych strategii zajęło zarządowi dwa dni; następnie poddano gorącej dyskusji, w której uczestniczyło około 50 pracowników o największym doświadczeniu (konferencja ta zajęła kolejne półtora dnia). Nad przebiegiem konferencji czuwał dyrektor ds. zasobów ludzkich. On także - oraz pracownicy jego działu - był odpowiedzialny za przygotowanie zasad polityki personalnej.

Plan zatrudnienia ujęty w trzy podstawowe kategorie:

• Ludzie - doskonalenie, podnoszenie kwalifikacji, rozwijanie możliwości.
• Efektywność pracy, funkcjonowanie - egzekwowanie coraz większej odpowiedzialności kierowników za osiągane wyniki, silniejsze powiązanie pracy i wyników pracy, stymulowanie zaangażowania pracowników poprzez coraz lepsze komunikowanie.
• Produktywność i wydajność - analiza wykorzystania możliwości personelu na wszystkich szczeblach organizacji, stwierdzenie stopnia realizacji założeń przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów produkcji.

Ten ogólny plan został wcielony w życie dzięki zastosowaniu wielu programów, które byty inicjowane i nadzorowane przez zarząd. Programy te realizowali głownie kierownicy liniowi oraz dział personalny, którego zadaniem było przygotowanie ekspertyz i opinii, niezbędnych do dalszej pracy kierownictwa.

Programy dotyczące personelu obejmowały analizę długoterminowych potrzeb przedsiębiorstwa w tym zakresie, co wiązało się ze zmianami ogólnego planu firmy. W rezultacie konieczne się stało znalezienie (wewnątrz i na zewnątrz organizacji) ludzi, których kwalifikacje i doświadczenie odpowiadałyby wymaganiom BCA. Program doskonalenia kadr i planowania kariery bardziej szczegółowo ujmował wiedzę niezbędną pracownikom do dalszego awansowania w firmie. Programy te obejmowały również zmiany w nadzorowaniu wyników pracy i strukturze płac, tak aby płaca w pełni odzwierciedlała osiągane wyniki.

Szczególnie istotnym elementem programu było wprowadzenie odpraw zespołów oraz kół jakości. Te ostatnie zaczęły powstawać na wszystkich szczeblach organizacji, z pominięciem działu dystrybucji, gdzie związki zawodowe odmówiły współpracy (chodź jednocześnie zaakceptowały pomysł odpraw zespołów).

Całość programu wspierały działania służące powiązaniu doskonalenia kwalifikacji i rozwoju kariery. Oczywiście, realizacja powyższych programów wymagała działań stopniowych i zabrała mniej więcej trzy lata. Zadaniem priorytetowym było nadzorowanie wyników pracy i badanie związków między szkoleniem a ich poprawą Usprawnienia dotyczące rekrutacji, szkolenia i promowania wprowadzano ustawicznie, lecz niestety, nowatorskie posunięcia w tej dziedzinie musiały ulec pewnemu opóźnieniu ze względu na bardziej istotne składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, czyli nadzorowanie wyników pracy i wynagradzanie

Kultura i tradycja firmy.
Głównym celem BCA w odniesieniu do kultury firmy było pragnienie zachowania wszystkiego, co było w niej dobre, nie zaś wymuszanie zmian dla samej idei. Zdecydowano się promować przedsiębiorczość, swobodę i podejmowanie ryzyka; starano się ograniczać biurokrację. Jednocześnie zlikwidowano niektóre szczeble w hierarchii i zachęcano do wspólnego planowania i rozwiązywania problemów. Wzorzec stanowiło zachowanie samego kierownictwa, które organizowało wiele zespołów służących rozwiązaniu pojedynczego zagadnienia oraz uczestniczyło w zbiorowych szkoleniach, których celem było usprawnienie pracy zespołowej.

Ciągła analiza wpływu rożnych aspektów kultury na zachowanie pracowników była wykorzystywana do opracowywania planów i programów dalszych zmian, do których miały się przyczynić koła jakości oraz bardziej otwarty system komunikowania, nie wspominając o innych środkach

Warunki powodzenia. Stworzenie systemu opierającego się na zasadach zarządzania zasobami ludzkimi było możliwe dzięki już istniejącej w firmie zdrowej atmosferze, silnej tradycji oraz dynamicznym przywódcom, którzy rzeczywiście wierzyli w słuszność stwierdzenia, ze ludzie to najcenniejszy kapitał BCA. Do sukcesu przyczyniła się także determinacja dyrektora ds. personalnych. Można się także zgodzić, że gwarancją sukcesu było właściwe określenie priorytetów.

Wprowadzenie nowych zasad zarządzania personelem musiało być przeprowadzone stopniowo, by uniknąć oporu ze strony kierownictwa liniowego, którego przedstawiciele mogli przecież powiedzieć: "Mamy już swoje zajęcia i nie mamy na tyle czasu, żeby się jeszcze dodatkowo zajmować personelem i całym tym zarządzaniem zasobami ludzkimi". W istocie, największą przeszkodą do pokonania okazała się postawa kierownictwa średniego szczebla i tych kierowników, których stanowiska były zagrożone w związku z redukcją niektórych szczebli w drabinie organizacyjnej. Chcąc szczeliwie przebrnąć przez fazę wstępną, trzeba mieć te osoby po swojej stronie, co nie jest niestety takie łatwe.

Warto tu zauważyć, iż znane i renomowane firmy stosujące w praktyce zarządzanie zasobami ludzkimi, takie jak IBM, Digital, Hewlett-Packard, Motorola, Nissan, czy Texas Instruments, to wielkie, międzynarodowe koncerny, skoncentrowane na wytwarzaniu produktów z jednej dziedziny. W firmach tych już od dawna wyznaje się przekonanie o ważnej roli personelu i stosuje zgodne z tym przekonaniem praktyki. Firmy innego rodzaju, szczególnie te, które można zakwalifikować do grupy uznającej prymat ,,kontroli finansowej", będą znacznie mniej skłonne do wprowadzania zasad ZZL.

Mniejsze przedsiębiorstwa, takie jak np. Book Club Associates, z powodzeniem mogą stosować zarządzanie zasobami ludzkimi, lecz wymogiem jest silna tradycja i kultura firmy, silne przywództwo oraz mocny dział ds. personelu.

Jak dowodzą badania przeprowadzone przez Guesta (1 989b) oraz Hendryego i Pettigrew (1990), wprowadzanie systemu ZZL w przedsiębiorstwach brytyjskich stanowi powolny i trudny proces i z tego tez powodu nie jest powszechnie rozpowszechnione. Także moje własne doświadczenia w Book Club Associates dowodzą że znaczących rezultatów można się spodziewać dopiero po upływie kilku lat.

Badania przeprowadzone przez Instytut Badań Stosunków w Przemyśle na Uniwersytecie w Warwick

Bardziej aktualne informacje na temat zarządzania zasobami ludzkimi przyniosły opisane przez Storeya (1992) wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Stosunkami w Przemyśle na Uniwersytecie w Warwick. Badania obejmowały analizę sposobu, w jaki 15 znaczących brytyjskich firm realizowało kluczowe aspekty ZZL. Zbadano sytuację w następujących przedsiębiorstwach: Austin Rover, British Rail (koleje), Bradford Council, National Health Service (służba zdrowia), Smith and Nephew oraz Whitbread. Analiza porównywała obecne metody stosowania zarządzania zasobami ludzkimi i pochodzące z lat siedemdziesiątych popularne ,przepisy" na sprawne zarządzanie personelem w przemyśle, które to przepisy przybierały najczęściej postać procedur oceniania pracy, udogodnieni dla związków zawodowych itp.

Głównym rezultatem badań było odkrycie, iż większość z firm przyjęła metody zarządzania personelem zgodne z duchem zarządzania zasobami ludzkimi. Nie dowiedziono jednak istnienia dwóch jednakowych stylów, chodź zauważono pewne podobieństwa, np. 11 z 15 firm powoli zaczęło odchodzić od ustalania ścisłych przepisów i procedur w odniesieniu do personelu.

W większości przypadków nie stwierdzono zintegrowanego podejścia do spraw zarządzania personelem ani tez nie odnaleziono znaczących dowodów na pełną integrację polityki person i ogólnej strategii firmy. Przedstawione inicjatywy wprowadzano z różnych powodów i trudno było znaleźć między nimi znaczące podobieństwa.

Inne interesujące wnioski płynące z badań to silny nacisk na zjawisko ,,potrzeb", które staje się głównym bodźcem działania, pojawienie się nowego typu kierownika o szerszych kompetencjach oraz znacznie silniejsza pozycja; kierowników liniowych, których rola w kwestiach zatrudnienia wydaje się dziś nieoceniona. Prócz tego, istotnym odkryciem jest zaangażowanie specjalistów ds. personalnych i samych kierowników liniowych w proces dokonywania przemian w kulturze firmy.

Nie ma gotowych recept na sprawne funkcjonowaniu systemu ZZL

Brytyjskie doświadczenia oraz wszystkie przeprowadzone badania dowodzą, że nie ma sensu dążenie do opracowania i kompletnej i spójnej metody realizacji zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Kształt, jaki ostatecznie system przyjmie, będzie zależał od wymagań organizacji, czyli będzie wynikiem analizy strategii, kultury, otoczenia przedsiębiorstwa, środków, prac technologicznych i tradycji. Każda firma sama musi opracować swój system ZZL, nie ma bowiem żadnego uniwersalnego klucza do sukcesu.

Niemniej jednak, można stwierdzić, iż teoretyczne rozważania i koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi mogą stanowić podstawę do reorganizacji obecnie stosowanych w firmie metod zarządzania. Teoria ta może również - dzięki swojej jednolitej wizji zarządzania - wspierać realizację ogólnej strategii firmy. Trzeba jednak pamiętać, że zasady te zawsze należy wprowadzać stopniowo, za wyjątkiem przypadków takich, jak chociażby Nissan, kiedy to firma zakładana była od zera w nowym miejscu. Na przykład: w CL zaczęto od programu przemian kultury, a dopiero potem stopniowo wprowadzano takie systemy, jak nadzorowanie wyników pracy, zarządzanie jakością totalną i nowy system nagradzania.

W trakcie wprowadzania każdego nowego programu warto zastanowić się nad tym, w jaki sposób może on wzmacniać pozytywne skutki już działającego programu - i odwrotnie: jak już istniejące systemy mogą wpłynąć na lepsze rezultaty nowo wprowadzanych zmian. Wszystkim tym inicjatywom powinny towarzyszyć programy informacyjne, szkoleniowe i edukacyjne, których celem jest zrozumienie i akceptacja przemian oraz pełniejsze zaangażowanie w ich realizacje.

Chodź nie istnieją gotowe rozwiązania, należy pamiętać, że trzy główne sfery działalności firmy powinny być objęte szczególną troską jako dominujące nad całokształtem aktywności przedsiębiorstwa. Są to:

1. Opracowanie strategii;
2. Przygotowanie zbioru wzajemnie zależnych i wewnętrznie spójnych zasad procesów zarządzania zasobami ludzkimi;
3. Podział obowiązków i przypisanie zadań wszystkim zainteresowanym stronom.

Opracowanie strategii.

Idealnym punktem wyjścia dla opracowania nowej strategii firmy powinna być analiza jej strategii obecnej, a także procesów, systemów oraz struktur. Najskuteczniejsze w tej sytuacji byłoby przeprowadzenie analizy SWOT, badającej zalety (strengths), słabe punkty (weaknesses), możliwości (opportunities) oraz zagrożenia (threats) przedsiębiorstwa.

Analiza ta powinna wskazywać, jakie środki są niezbędne, by firma mogła się dalej rozwijać. Program działań może obejmować restrukturyzację, przemiany kultury, kwestie zatrudnienia, doskonalenia zasobów ludzkich oraz nadzorowanie wyników pracy i system wynagrodzeni; może tez dotyczyć sfery stosunków pracowniczych. Program powinien precyzować które zadania są priorytetowe, przydzielać obowiązki ustalać terminy i środki.

Wzajemna zależność procesów ZZL - opracowanie taktyki

Przede wszystkim warto określić jakich skutków oczekujemy po wprowadzeniu zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Dopiero gdy kryteria te zostaną ustalone, będzie można zbadać wartość i znaczenie poszczególnych działań i przedsięwzięć w sferze ZZL.

Teoretycznie przy przeprowadzaniu takiej oceny można wykorzysta Tabele 7.1. Przedstawia ona możliwości łączenia różnych procesów zarządzania zasobami ludzkimi wraz ze wszystkimi skutkami tych kombinacji.

Rysunek ten przedstawia związek zachodzący między kluczowymi przedsięwzięciami w sferze zarządzania zasobami ludzkimi a procesem formułowania strategii firmy. Dotyczy kwestii niezwykle istotnych dla opracowywania spójnego i jednolitego systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

1. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi dotyczące rekrutacji, badania zasobów (w najszerszym rozumieniu), stosunków pracowniczych i doskonalenia zawodowego wynikają z założeń ogólnej strategii firmy. Zasady polityki ekonomicznej i personalnej firmy ulegają przemianom pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

2. Opracowując strategie dotyczącą zatrudnienia określa się, jakich umiejętności i wyników pracy oczekujemy od pracowników, stąd też wynika ścisły związek tej strategii z nadzorowaniem wyników pracy i planami doskonalenia zawodowego.

3. Kontrola wyników pracy stanowi podstawę określania potrzeb każdego pracownika w zakresie doskonalenia, ale prócz tego jest głównym kryterium wzrostu wynagrodzenia.

4. Rekrutacja, kontrola wyników pracy, system wynagrodzeń, systemu doskonalenia zawodowego oraz stosunki pracownicze mają głęboki wpływ na poziom wydajności pracy.